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在《 》这本书中，Ralph van Roosmalen 分享了他作为一名管理者和教练使用管理3.0的经验。他探讨了如何从Jurgen Appelo的书《 》中借鉴了移动激励因素（moving motivators，译者注：是一种轻松找出员工激励因素的小游戏）和奖赏卡的实验去找出激励人们的因素是什么，帮助他们乐于工作，并使自组织团队得以形成。 \
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InfoQ有幸采访了 Ralph van Roosmalen，请他谈了谈Teal和管理3.0彼此有怎样的关联，为什么每个人都要为管理负责，他使用管理3.0的个人经验，为什么把模型直接复制到组织中是行不通的以及替代方案是什么。 \
InfoQ：为什么你会写一本关于管理3.0经验的书。 \
\\Ralph van Roosmalen：成为一名更好的专业人员有许多种方式。其中一个最有效的方式是去参观其他组织，到峰会上认识其他人或阅读经验报告。作为一名管理人员，我总是鼓励人们走出去学习其他的组织。此外，我在管理3.0研讨会期间经常得到问题说大家应如何使用这些思想和实践。 \
作为一名管理者和教练我使用了许多管理3.0的思想和实践。我希望通过我的经验分享，能让大家更好地了解管理3.0。
InfoQ：谁应该来读这本书？ \
\\Van Roosmalen：不同的读者都可以读这本书。首先，任何想要了解管理在敏捷组织中的作用的人适合读。人们常说，不再需要管理了，我并不赞同这个观点。管理人员可能不再需要了，但管理仍然需要有人来做。 \
其次，是那些阅读了《 》或《 》但仍在努力实施实践的读者。我不是说我已经有了解决方案，但可能我的经验能帮他们更快地启动和执行起来。 \
最后，是那些想要更多了解管理3.0的人。这本书不仅写了我的个人经验，还写了管理3.0的相关内容，以及一些实践。
InfoQ：什么是管理3.0？ \
\\Van Roosmalen：管理3.0是一系列千变万化的游戏、工具和实践，有助于任何工作人员去管理组织。管理3.0不仅仅是游戏，它还是一种思维模式，一种你明白改变人们很难的思维模式。你需要改变的是环境，这有助于人们改变他们的行为。你管理的是体系，而不是人。 \
它被称之为管理3.0，因为管理1.0是关于泰勒主义的，它把人和组织看做机器；管理2.0关于的是明白人是组织最重要的资产，但仍需适当的命令和控制。
InfoQ：Teal和管理3.0之间有着怎样的联系？ \
\\Van Roosmalen：管理3.0的思想完美契合Teal组织。例如，管理3.0认为组织应该成长，你不能规划如何使你的组织变得更大。许多管理3.0实践也完美契合Teal组织。Teal把组织看做有机生物。管理3.0做得也一样，基于这种理解，我们与复杂的自适应体系一起共事。管理3.0还可以应用于绿色组织，甚至红色组织。像代表扑克这样的实践可以让大家清楚，你不委派任何事给他的那些人。
InfoQ：为什么管理是每个人的责任？ \
\\Van Roosmalen: 一般般的组织和你所真正向往的组织之间有着一个巨大的不同，那就是管理。管理非常重要。有些组织雇佣专门的管理者，还有些组织雇佣专门的测试人员。这意味着只有测试人员为产品的质量负责？而不是组织中的每个人？这同样可以引申到管理上，每个人都应为管理负责。管理3.0识别六个视图：人员激励、授权团队、保持一致的约束、开发能力、成长结构和改进每件事。每个人都可以设立奖赏卡墙去彼此称赞；每个人都可以实现一张庆祝表。正如Jurgen Appelo 所说的：管理太重要了，所以不能把它只丢给管理人员。管理是每个人的责任。
InfoQ：你最喜欢的管理3.0实践是什么？为什么？ \
\\Van Roosmalen: 我最喜欢的实践是移动激励因素。讨论激励因素总是很个人的话题，它让你有机会去与他人沟通。什么驱使着人们，你怎么帮助他们能使他们成为更乐于工作的人。它还是人们不经常讨论的一些事：人们每天来上班的激励因素是什么？通过实践移动激励因素，你还可以让大家更深入地理解他们自己。
InfoQ：如何使用移动激励因素找出激励着大家的因素是什么？ \
\\Van Roosmalen: 我曾经在一起培训会上举过一个例子。有个团队成员无法充分胜任自己当前的岗位。我们正在考虑解雇他。在测试一个新版本时，他负责协调这个版本的测试活动。他展现出了主动性，在这项工作中即负责任又干得很愉快。我本来可以要求他调换新的岗位的。然而，我对他使用了移动激励因素。结果证明，对他来说认可度、人际关系和掌控力是非常重要的激励因素。在他无法胜任的岗位中，大家不想与他一起工作，所以会忽视他。在版本测试协调员的暂时岗位中，他得到了认可，可以学到新的东西，大家再次欣赏他了。通过使用移动激励因素，让他深入了解了个人的激励因素，他发现他需要调换岗位。最终他和组织都很满意。
InfoQ：在这本书中，你提到在你的公司中实现了奖赏卡。你们是如何做的？从中有什么体会？ \
\\Van Roosmalen: 只需开始去使用它……有时你可以围绕新思路聊上几个小时，但是讨论不能让你做成任何事。开始行动起来吧，开始做实验，在应用中学习。我们只是制作了一块小的公告板，上面有一个新的实验、一个奖赏栏和一个奖赏卡墙。我们只要等着看发生些什么。大家喜欢它并开始去使用它，然后就流行起来了。我们还为每张奖赏卡关联了小礼物，开始的时候我有时自己会想：“这真的符合一张奖赏卡的价值吗？”我发现，你只需信任大家。如果他们觉得它符合一张奖赏卡的价值，它就符合，这是我学到的第一件事。我学到的第二件事，这类实验有有限的预期生命周期。一面奖赏卡墙可以运行数月，甚至可能数年，但某一时刻你就需要引入新鲜事物、新的实验了。
InfoQ：当与异地或分布式团队一起工作时，对给予反馈你有什么建议？ \
\\Van Roosmalen: 总是假设有最好的出发点！因为时区、不同的背景、通信工具等等，与分布式团队一起工作会成为挑战。这也正是为什么很容易与其他人乱作一团。然而，当你总是假设他们有最好的出发点时，会让你的生活如此轻松惬意。 \
描述你的上下文。大家总是重视正面的反馈。然而，当你提出负面的反馈时就很棘手了。例如，当你早晨冲进一个团队成员的办公室，告诉他他有些事做错了时，他会看到你来晚了，或许还带着一身臭汗。所以他清楚你堵车了，为及时见他是跑着来办公室的。 \
如果你通过邮件来反馈，有些事就看不到了。你需要描述上下文，以及当你写这个反馈时有怎样的感受。这样接收反馈的人才能够理解你所写反馈的上下文。你刚刚从夜间航班回家比你放松地坐在阳台上收到反馈时会不安得多。
InfoQ：直接照搬一个模型到组织中行不通，那么需要怎么做呢？ \
\\Van Roosmalen：我写这本书的理由是分享我的经验，经验可带给人们思路，也许能预防他们犯同样的错误。然而，也许有些错误对于他们来说并不是错误。那么只有一种办法可以鉴别，那就是开始做实验。从Spotify这样的组织学习某些思想总是不错的，但不要仅仅照搬的做法。召集你的团队组成小队或召集些Scrum Masters敏捷教练并不能使你们变得敏捷。为支持变革而思考组织内的名称变更肯定是一个非常赞的实验。
Ralph Van Roosmalen 自1997年以来就在从事IT方面的工作，自2004以来开始Scrum方面的工作，在2011年开始投身管理3.0实践。他从事过各种不同的岗位，包括开发人员、测试人员、scrum master、敏捷教练、带头人、管理者、副总裁等等。然而，他常常喜欢与大家一起改进他们的流程和他们工作的环境。他热爱学习新鲜事物，并想出可以如何把它们应用于新的情景中。此外，他热爱在技术峰会和博客上分享他的知识和经验。Van Roosmalen当前是一名管理3.0的推进者、在异地工作的敏捷教练和专家。关于Van Roosmalen的更多信息可以在他的 描述和他的上查看。 \
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